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  预算制定主体的定位：

  (一) 谁参与制定预算

  企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产)，销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准)，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

  因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业高参与制定预算并拥有后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

  (二) 设置预算委员会。

  预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层担任。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。

  预算委员会的人员组成应坚持原则、全面代表原则和效率原则。原则指的是制定的预算要有性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。